圖1:跨國公司通常將一些不能自動(dòng)化生產(chǎn)或者勞動(dòng)力敏感業(yè)務(wù)在海外加工事實(shí)上很多美國廠商也被迫調(diào)整他們的戰(zhàn)略，比如，不得不轉(zhuǎn)移陣地，開辟新的市場(chǎng)而放棄原有市場(chǎng)；索性在海外客戶的地區(qū)建立合資或合作工廠；也有OEM形式把一些低成本的部分放給墨西哥或其它海外地區(qū)；當(dāng)然還有，用我們的話說是眼睛向內(nèi)，擴(kuò)展生產(chǎn)能力、精煉成型技術(shù)或利用二次加工提高附加值使海外競(jìng)爭(zhēng)者難以達(dá)到；等等?？偠灾瑩碛凶约旱奶攸c(diǎn)。

位於美國佛蒙特州阿靈頓的麥克成型有限公司是一家大型注塑成型企業(yè)，曾為惠普、施樂等有名品牌供應(yīng)了近二十年的注塑部件。2000年以後他們?cè)谥袊母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手取代了他們，從而使他們丟掉了三大傳統(tǒng)客戶。本來他們也可以選擇在中國或海外其他地區(qū)建立自己的工廠，但董事會(huì)冇有移師海外的願(yuàn)望。於是他們調(diào)整了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)而發(fā)展原本隻占業(yè)績(jī)1%的*療產(chǎn)品和一些需要激光焊接以及激光雕刻等二次加工技術(shù)的特殊產(chǎn)品。同時(shí)配置一部分小型機(jī)承擔(dān)覆蓋成型的特殊產(chǎn)品。

圖2:電子和汽車配件等領(lǐng)域，跨國公司也頃向於和自己的客戶一同轉(zhuǎn)移。憑借他們?cè)械男酆窦夹g(shù)、資金實(shí)力和加工機(jī)群，經(jīng)過調(diào)整後*療產(chǎn)品目前已占該公司業(yè)績(jī)的35%，並且還在不斷增長(zhǎng)，儘管他們也不得不為小批量需求的*療界用戶作迅速的調(diào)整，但是每年還是有總值超過數(shù)百萬美元的小批量訂單不斷湧來。發(fā)展大型產(chǎn)品也是他們避開海外競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)之一。原本生產(chǎn)電視機(jī)殼的部門隨著汽車工業(yè)從底特律向東南部轉(zhuǎn)移，同時(shí)他們也將大型汽車部件的生產(chǎn)向相同區(qū)域轉(zhuǎn)移，還生產(chǎn)像高爾夫車頂這樣的大型注塑件和一些更大的具有裝飾功能的製件。他們的總裁表示，他們?cè)谶x擇項(xiàng)目方麵比以往更實(shí)際、更聰明了。他們會(huì)分析客戶不願(yuàn)把產(chǎn)品放到低成本地域去加工的可能性，從而有針對(duì)性地提供客戶所需的解決方案，把客戶保留在手中。比如，他們?yōu)?院設(shè)計(jì)的護(hù)士用工具車，具有十分複雜的功能和嚴(yán)格的質(zhì)量要求，**係統(tǒng)工程設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)性：該車由65家分製造商供應(yīng)的358個(gè)零件、18組分部件組裝而成，組裝後要經(jīng)過10項(xiàng)功能檢測(cè)。這樣的產(chǎn)品對(duì)海外低成本競(jìng)爭(zhēng)者來說是不願(yuàn)意嘗試也冇有能力嘗試的。

威斯康星州的比密斯製造有限公司則仰仗內(nèi)部技術(shù)來抵禦海外的競(jìng)爭(zhēng)。他們說，已經(jīng)感覺到來自墨西哥和遠(yuǎn)東的競(jìng)爭(zhēng)壓力，但其戰(zhàn)略調(diào)整已先於危機(jī)的到來而完成。這家公司一直為卡車、轎車、娛樂休閒車輛、家電、遊艇、農(nóng)機(jī)及剪草機(jī)等提供中、大型具有裝飾功能的部件。他們?cè)诙嘟M份注塑、覆蓋成型和難於加工的工程塑料注塑方麵有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。為抵禦海外的競(jìng)爭(zhēng)，他們研發(fā)了數(shù)目可觀的專有技術(shù)而使產(chǎn)品具有獨(dú)到的特性。該公司擁有數(shù)十臺(tái)組合機(jī)筒的注塑機(jī)，合模力從550噸到6600噸，多組份成型製件占全部業(yè)務(wù)的70%。擁有一係列自有技術(shù)，比如聚丙烯發(fā)泡芯層、玻纖增強(qiáng)聚丙烯表皮的組合注塑方向盤技術(shù)，這種技術(shù)是在注塑聚丙發(fā)泡芯層後，第三組份向方向盤特定區(qū)域直接覆蓋一層柔軟的TPE。該公司還根據(jù)*要求開發(fā)技術(shù)以儘量減少噴漆，並且改進(jìn)結(jié)構(gòu)減輕製品重量。

圖3:*療器械等高技術(shù)含量產(chǎn)品由於競(jìng)爭(zhēng)較低，一般放在本國生產(chǎn)另一家以自身技術(shù)保護(hù)自己的公司-亞利桑那州技術(shù)集團(tuán)公司則主要利用零部件裝配的“knowhow”使得自己冇有感受到來自海外的任何壓力。這是一家做*療保健行業(yè)的有名**供應(yīng)商。他們90%的產(chǎn)品在成型後需要組裝，由於其中很多功能是公司為客戶的需求專門設(shè)計(jì)的解決方案，因此在他們的產(chǎn)品範(fàn)圍內(nèi)幾乎冇有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們把技術(shù)用在富有挑戰(zhàn)性的各單元元件的特性設(shè)計(jì)和自動(dòng)化方麵，同時(shí)還引入型腔壓力控製和二次加工如超聲焊接、搭接、激光雕刻和特種印刷等等。這家公司在北美有14家工廠，包括在墨西哥的一家，在歐洲也有一家。明年打算在亞洲開一家工廠，引入部分業(yè)務(wù)。

位於芝加哥的瑪斯歐德電***是北美機(jī)電自動(dòng)化產(chǎn)品數(shù)一數(shù)二的供應(yīng)商。儘管他們也在海外即在中國為通用公司供應(yīng)產(chǎn)品，在新加坡、日本、墨西哥和歐洲設(shè)有工廠，但他們抵禦低成本競(jìng)爭(zhēng)的法寶則主要是質(zhì)量。采用eDart型腔壓力監(jiān)測(cè)係統(tǒng)和將主力機(jī)群更換成重複精度更高的全電式注塑機(jī)，從而使製件質(zhì)量的群控成為100%保證的單個(gè)控製，重複精度也相應(yīng)提高。

*療類和某些消費(fèi)類的產(chǎn)品也不是冇有向低勞動(dòng)力價(jià)格區(qū)域轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)。UPG是美國一家有名為*療、汽車、電子和家用消費(fèi)品的OEM製造商，他們除了保持住自己在北美的陣地之外，他們也儘力為吸引新客戶而將高質(zhì)量、高附加值的產(chǎn)品引入到低勞力成本的地區(qū)。該公司在**各地11個(gè)工廠有460臺(tái)注塑機(jī)在運(yùn)行，包括在本土的5家製作大型製件以及將新建一個(gè)十萬級(jí)的空淨(jìng)廠房，兩家在墨西哥製作家用製品。在中國有兩家獨(dú)資工廠，其中之一也是十萬級(jí)的空淨(jìng)廠房。公司的戰(zhàn)略是，由於*療的OEM廠商開始對(duì)低勞力價(jià)格地區(qū)諸如墨西哥和中國的質(zhì)量和能力的信任度在提高，他們有可能在那裡購買更多的產(chǎn)品或追加訂單，因此走在當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手前麵在該地設(shè)廠就是搶占先機(jī)，從而使形勢(shì)的改變對(duì)自己有利。該公司已在中國的工廠投放了*新型的東芝產(chǎn)全電式注塑機(jī)群，並準(zhǔn)備引入**的成型技術(shù)如雙注射、微注、精密齒輪注塑、超淨(jìng)成型環(huán)境和專門的組裝。

圖4:特殊注塑能夠帶來高附加值和幾乎冇有競(jìng)爭(zhēng)在**17個(gè)國家擁有40個(gè)工廠，總部在馬塞諸塞州的耐普羅公司是**注塑成型巨頭之一。他們的戰(zhàn)略是，**的自有技術(shù)、公司的適應(yīng)性、靈活性和寬廣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。他們所涉及的大型製件、超常的公差要求、自動(dòng)化程度、零部件的裝飾、專用組裝等增加附加值的技術(shù)和規(guī)模，在低勞力價(jià)格地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難達(dá)到。公司次品率標(biāo)準(zhǔn)為百萬分之三。公司的理念是以速度贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，他們**能生產(chǎn)一百萬套手機(jī)零部件同時(shí)能迅速地按照訂單要求作生產(chǎn)轉(zhuǎn)換。公司現(xiàn)在也允許如模內(nèi)貼標(biāo)、MuCel微發(fā)泡成型等技術(shù)在各地的工廠之間選用，包括在低勞力價(jià)格地區(qū)。

歐美國家注塑行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的特點(diǎn)是：在本土保持高技術(shù)、高附加值和特殊要求的產(chǎn)品；而一般低值、易加工產(chǎn)品，要麼放棄，要麼在對(duì)方設(shè)廠，利用對(duì)方的優(yōu)勢(shì)資源。其中非常重要並值得我們學(xué)習(xí)的是，他們以製品的功能、質(zhì)量為視點(diǎn)為客戶提供包含加工技術(shù)、組裝技術(shù)在內(nèi)的解決方案，形成了一個(gè)高科技或“knowhow”的“小氣候”而使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法介入。

結(jié)論

總體來看，發(fā)達(dá)國家塑料製品製造商的戰(zhàn)略主要是“避其鋒芒，斂練內(nèi)功、另辟蹊徑”。這實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)基於正確的競(jìng)爭(zhēng)觀念、市場(chǎng)理念而形成的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)調(diào)整。

他們不是以犧牲企業(yè)的盈利和員工的收入為代價(jià)來比拚價(jià)格，也不僅僅是像上世紀(jì)大多數(shù)日本企業(yè)那樣用各種方法挖掘內(nèi)部潛力、把每個(gè)員工的效率提到極限，將運(yùn)營效率提高到**而爭(zhēng)取一段時(shí)期的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而是進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。因?yàn)樯鲜鰞煞N方法到頭來還是回到價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn)上。

在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，正和博弈（positive-sumcompetition）的觀念在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家已比較成熟。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與政治和戰(zhàn)爭(zhēng)不同，“有你冇我”、“兩敗俱傷”的個(gè)案是越來越少見了。相當(dāng)多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手努力追求正和的效果，從而達(dá)到“雙贏”的局麵。而尚處於市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初級(jí)階段的我們，許多觀念還是比較原始的，比如在**和國內(nèi)市場(chǎng)均大打惡性的價(jià)格戰(zhàn)就是一個(gè)十分典型的低級(jí)策略。從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和總體利益來講這種原始競(jìng)爭(zhēng)對(duì)博弈雙方都冇有好處，其結(jié)果充其量就是零和（zero-sum）甚至成為負(fù)和（negativesum）。(end)